Toen Etienne Davignon bij zijn bedeltocht langs Belgische bedrijven voor de oprichting van SN Brussels van Delhaize nul op het rekwest kreeg, liet hij zich ontvallen dat die weigering de kruideniersmentaliteit van de groep typeerde. Een sneer waar Delhaize niet wakker van ligt. Integendeel, Delhaize gaat er prat op dat de groep, die meer dan 2.500 winkels telt in tien landen verspreid over drie continenten, nog steeds het kruideniersmetier hoog in haar vaandel draagt. ‘Kruideniers sinds 1867’ werd dan ook de ondertitel van het boek over de 135-jarige geschiedenis van het familiebedrijf.

De grondlegger van het Delhaize familie-imperium was Jules Delhaize. Die gaf in 1867 zijn stabiele en goedbetaalde baan als leraar handelswetenschappen aan het Koninklijk Atheneum van Brussel op om samen met zijn broer, de veearts Auguste Delhaize, in Charleroi een winkel in koloniale waren, wijnen en likeuren te beginnen. Als lesgever in de commerciele boekhouding had hij zich verdiept in de Belgische voedingshandel. Die bleek zeer duur doordat een hele batterij tussenpersonen een percentage nam. Vandaar het idee om alle koopwaar rechtstreeks bij de leveranciers in te kopen en die daarna tegen de beste prijs in onberispelijk uitziende winkels te verkopen.

Een gemeenschappelijk uithangbord voor alle winkels moest een sterk groepsimago creeren. De eerste jaren van Delhaize kenmerken zich door wisselende coalities tussen de elf broers en zussen en tweespalt in de familie. Schoonbroer Jules Vieujant en de broers Adolphe en Edouard komen bij Jules aan boord. Een vierde broer begint voor eigen rekening onder de naam Louis Delhaize, de start van de groep die tot op vandaag onder naam dezelfde naam opereert. Adolphe scheurt zich later af terwijl Leopold dan weer toetreedt.

In 1880, 13 jaar na de start, telt de onderneming een honderdtal verkooppunten. Delhaize kiest voor slogans als ‘Eendracht maakt macht’ en ‘In den goeden koop’. De leeuw wordt naar het voorbeeld van de Belgische leeuw toegevoegd aan de naam als symbool van kracht, solidariteit en eenheid. Een van de 20 geboden voor de filiaalhouder uit die tijd is: ‘Bekommer je niet om de details en doe nooit zelf wat je door iemand anders kan laten doen want jouw grootste zorg is controle.’

Uit de geboden van de zaakvoerder blijkt ook het paternalisme van Delhaize. Het 19de gebod gebiedt de zaakvoerder ‘Niet met betwijfelbare of armoedige mensen te werken. Help hen, maar werf ze niet aan’.

Conglomeraat

Om de winst te optimaliseren, begint Jules Delhaize zelf te produceren. Delhaize wordt een heus industrieel conglomeraat met een eigen borstelfabriek, chocoladefabriek en mosterdfabriek tot en met een azijnstokerij, een zeepziederij en een verffabriek. Aan de vooravond van de Eerste Wereldoorlog telt Delhaize 23 fabrieken die produceren voor 774 verkooppunten, bijhuizen en concessiehouders.

Na de Eerste Wereldoorlog ontpopt Delhaize zich meer en meer tot de specialist in kruidenierszaken in Belgie. Als de crash op Wall Street in 1929 ook de Belgische economie meesleept, starten ketens als Bon Marche en Innovation met het gebruik van eenheidsprijzen. Ook toen al ziet Delhaize er van af om louter op de prijs te concurreren.

‘Het verschil moet veeleer gemaakt worden door de kwaliteit van onze handelswaar en onze dienstverlening aan de klanten: krediet, thuisbezorging, onberispelijk voorkomen en kortingzegels. Stuk voor stuk factoren waarmee wij rekening moeten houden in onze kostprijs, maar die ons de trouw van onze klanten verzekeren’, besluit het jaarverslag van 1936.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog worden de meeste fabrieken van Delhaize als gevolg van opeisingen, contigenteringen en gebrek aan grondstoffen stilgelegd. Zij zullen hun activiteiten niet meer hervatten. In 1945 gaan de Delhaize-fabrieken definitief dicht op de wijnkelder, de koffiebranderij, de drukkerij en de likeurstokerij na.

In 1957 schrijft Delhaize Europese geschiedenis met de opening van de eerste zelfbedieningssupermarkt aan het Brusselse Flageyplein. ‘Dit soort winkels zal nooit een succes kennen in Belgie’, titelt La Libre Belgique op de vooravond van de opening van de eerste supermarkt. Ook bij Delhaize zelf is er wantrouwen tegenover de nieuwe winkelformule. De raad van bestuur laat haar topman Jean de Cooman beloven geen andere supermarkt te openen. Het duurt twee jaar vooraleer er een tweede supermarkt komt. Daarna is de weerstand overwonnen.

Tussen 1957 en 1967 sluiten nagenoeg alle 200 bijhuizen. Twee filiaalhouders op de drie krijgen een nieuwe functie in de onderneming zelf. In 1962 stapt Delhaize naar de beurs om geld op te halen voor de opening van nieuwe supermarkten. In 1968 gaat Delhaize opnieuw de innovatieve toer op: met het Franse Carrefour opent het drie hypermarkten van maar liefst 10.000 m2 elk.

De bouw van de vierde stuit op de Grendelwet die de opening van grote winkels fors bemoeilijkt. De joint venture overleeft de ingreep van het Belgische parlement niet. Na de terugtrekking van Carrefour verkoopt Delhaize de bestaande hypermarkten uiteindelijk aan de tak van de afgescheurde broer Louis, die de winkels herdoopt tot Cora’s.

Besoignes

Met de Belgische Grendelwet als zwaard van Damocles boven het hoofd kijkt Delhaize over de grenzen en neemt een participatie van 35 procent in Food Town Stores, een supermarktketen in het zuidoosten van VS. De 20 winkels van Food Town zijn ondertussen uitgegroeid tot de hoofdbrok van de groep. Vandaag is Amerika goed voor 80 procent van de groepsomzet. Dat smaakt naar meer en dus krijgt Delhaize ook uitlopers in Zuid-Europa, Centraal-Europa en Zuidoost-Azie.

Eind 2002 overschrijdt het winkelnetwerk van de groep in Thailand, Indonesie en Singapore de kaap van 100 winkels. Het boek ‘Delhaize De Leeuw’ leest als de geschiedenis van de besoignes van de Belgische winkeluitbater en zijn klant. En uit die geschiedenis zijn niet alleen de succesverhalen gelicht.

Het boek staat ook stil bij de donkerste periode uit de geschiedenis van de groep. Tussen 1983 en 1985 doodt de Bende van Nijvel 17 mensen tijdens overvallen op Delhaize-winkels. Ook de vastgelopen expansie in Portugal wegens meningsverschillen met de partner wordt uit de doeken gedaan. Net als de zeer pijnlijke ABC-episode in de Verenigde Staten.

Op 5 november 1992 beschuldigt de televisiezender ABC in prime time Food Lion van het verkopen van rotte vis, kinderarbeid en uitpersing van haar medewerkers. De beurskoers van Food Lion en Delhaize klappen in elkaar. In 1994 sluit de groep 84 winkels en trekt zich helemaal terug uit de staten Texas, Oklahoma en Louisiana.

Wedijver

Die ‘openheid’ houdt niettemin op wanneer de interne keuken van de familie Delhaize in beeld komt. De lezer zoekt tevergeefs naar een stamboom van de familie. De onderlinge afspraken worden met de mantel der familieliefde bedekt. Wat was de reactie toen Louis Delhaize in 1870 zijn eigen zaak in Henegouwen opstartte? En toen Adolphe Delhaize vier jaar later cavalier seul ging spelen? En hoe reageerden de verschillende neven en nichten toen Delhaize dit jaar het dividend voor het eerst sinds de beursgang in 1962 verlaagde?

Veel verder dan wat eufemismen zoals ‘hoewel de stilzwijgende overeenkomst van 1866, waarbij de verschillende ondernemingen er zich toe verbonden geen bijhuis te openen op minder dan vijfhonderd meter van elkaar, hadden de twee familiebedrijven een zekere wedijver niet altijd kunnen vermijden’, komt de auteur niet. In die zin is het boek eveneens een perfecte afspiegeling van de huisstijl van Delhaize: een kruidenier houdt de klanten toch ook uit zijn eigen keuken.

Emmanuel Collet – Delhaize De Leeuw. Kruideniers sinds 1867 – 2003, Tielt, Lannoo, 224 blz., 29,95 euro, ISBN 90-209-5299-5.

Bron » De Tijd | Gerda Ackaert

De succesvolle investering in Food Lion, de bloedige overvallen van de Bende van Nijvel. Delhaize geeft in een 218 pagina’s tellend boek inzicht in 135 jaar kruidenieren.

Het boek over de 135-jarige geschiedenis van Delhaize is het tot nu toe uitgebreidste geschiedschrijving over het familiebedrijf. De voor- en nadelen van het familiebedrijf komen er niet in aan bod en de lezer krijgt maar een zeer beperkte kijk – eigenlijk geen kijk – in de families achter Delhaize. Een familiestamboom, nochtans eerder al gepubliceerd in de Belgische pers, ontbreekt. Ook afspraken binnen de familie over welke takken welke vertegenwoordiger levert, halen het werk niet.

Toch is het boek verdienstelijk omdat het een vrij gedetailleerde beschrijving geeft van de evolutie die Delhaize heeft doorgemaakt. De start situeert zich in 1867 toen de uit het Waalse Ransart afkomstige familie Delhaize in 1867 een eerste winkel in Charleroi opende.

Initiatiefnemer is Jules Delhaize, de oudste zoon van de 11 kinderen van Jean-Jacques Delhaize en Joséphine Ponsart. Jules wordt van bij de start bijgestaan door zijn broer Auguste. Even later komt toekomstige schoonbroer Jules Vieujant en de broers Edouard en Adolphe aan boord. Toch zitten niet alle broers op dezelfde golflengte. Louis Delhaize bijvoorbeeld start voor eigen rekening .

Adolphe Delhaize scheurt zich na enkele jaren af van de broers maar Leopold Delhaize treedt dan weer toe. De ontwikkeling van Delhaize heeft jarenlang te maken met het openen van bijhuizen (kleine winkeltjes, liefst op een hoek van de straat) en met het aantrekken van zelfstandige kruideniers.

Delhaize investeert ook in eigen productiecapaciteit. Paternalisme was een ander kenmerk van het Delhaize van rond de jaren 1900. Eén van de vele geboden van Jules Vieujant was om geen armoedige mensen aan te werven. “Help hen, maar werf ze niet aan.”

In 1950 fusioneert Delhaize “De Leeuw” met Adolphe Delhaize. Delhaize opent in 1957 de eerste supermarkt op het Europese continent op het Flageyplein in Brussel. De oppervlakte is tien keer groter dan die van het klassieke bijhuis en de formule is gebaseerd op volledige zelfbediening.

Bij Delhaize ontstaat een discussie tussen de aanhangers van het bijhuis en de voorstanders van de supermarkt. Het duurt twee jaar vooraleer Delhaize een tweede supermarkt opent. Die kent een groot succces en neemt de twijfel weg. Delhaize doet in 1962 de stap naar de beurs om groei-financiering aan te trekken.

Delhaize sluit systematisch zijn bijhuizen om plaats te maken voor de supermarkten. Ook de concessiehouders worden afgestoten. Het duurt tot de jaren tachtig vooraleer Delhaize beseft dat zelfstandigen (aangeslotenen) belangrijk kunnen zijn voor de verdere ontwikkeling van de groep. De kost voor het openen van een AD wordt immers door de zelfstandige gedragen en niet door Delhaize zelf.

Het boek heeft een beetje begrijpelijk geen aandacht voor de concurrentie maar toch had Maurice Cauwe een vermelding verdiend. Hij opende de eerste hypermarkt op het Europese vasteland en is de man die in de jaren zestig en zeventig GB vleugels geeft en regelmatig de betere locaties weet te bemachtigen op Delhaize.

Delhaize probeert vooral op imago te spelen. Delhaize, le meilleur ami de la femme en même notre plus petite cliente a droit á un sourire , vermeldden affiches. Dat is trouwens opvallend in het boek van Delhaize: De geschiedenis van Delhaize schrijft zich meestal in het Frans blijkt uit de historische affiches.

In 1979 spreekt Delhaize opnieuw de markt aan door 420 miljoen oude franken (10,4 miljoen euro) op te halen. Of de families deelnemen aan de kapitaalverhoging is niet duidelijk. Delhaize is altijd zeer terughoudend geweest met informatie over het aandeelhouderschap.

Delhaize was begin de jaren tachtig als zoveel Belgische bedrijven danig verzwakt door twee oliecrisissen en de loonspiraal. De opkomst van hard discounters brengt de gevestigde supermarktgroepen in verlegenheid. De witte producten (GB) zien het levenslicht, Delhaize reageert met Derby.

De lancering van de hard discount-keten Dial en het opdoeken ervan, haalt het boek niet. “Kruideniers sinds 1867”, staat wel stil bij de donkerste periode uit de geschiedenis van Delhaize: de Bende van Nijvel. Tussen 1983 en 1985 worden verschillende Delhaizes overvallen waarbij 17 mensen afgemaakt worden.

Op 23 oktober 1974 neemt Delhaize één van de beste beslissingen uit haar geschiedenis. De groep neemt een belang van 34,5 procent in Food Town Stores (de voorloper van Food Lion), het bedrijf van Ralph Ketner. Food Lion kent tijdens de jaren tachtig een stormachtige groei onder leiding van directeur Tom Smith. 106 supermarkten in 1980 zijn er in 1991 al 881. Het succes van Food Lion is gebaseerd op lage prijzen, een uitgekiend aankoopbeleid en lage kosten.

Food Lion groeit in het Zuid-Oosten van de VS, de zogenaamde niet gesyndiceerde staten. Tussen Food Lion en de vakbond UFCW en diens afdeling UFCW Local 400 woedt een harde oorlog. Die oorlog mondt uit in een schokkende uitzending op 5 november 1992 in het programma Prime Time Live van ABC. Food Lion wordt beschuldigd van onhygiënische praktijken, zoals het verkopen van rotte vis, kinderarbeid en het uitpersen van de medewerkers.

Food Lion en Delhaize ontkennen met klem maar het kwaad is geschied. De expansie van Food Lion in nieuwe staten zoals Texas wordt gefnuikt, de beurskoers van Food Lion en Delhaize klapt in elkaar en het duurt jaren vooraleer Food Lion zich herpakt.

De grootste cultuurschok bij Delhaize komt uit eigen rang. Pierre-Olivier Beckers, zoon van Guy Beckers, krijgt veel ruimte om zijn eigen stempel op de groep te drukken. Hij is nog dertiger als hij in 1999 de fakkel overneemt van Gui de Vaucleroy die in de jaren negentig Delhaize aanvoerde. De Vaucleroy, een kruidenier in hart en nieren, heeft verschillende decennia in een cohabitation geleefd met Guy Beckers, een andere vertegenwoordiger van de familie.

Pierre-Olivier Beckers heeft de luxe dat hij al op jonge leeftijd de feitelijke baas wordt. Beckers hertekent de groep. Hij zet de sterke man Tom Smith bij Food Lion aan de deur maar heeft met Bill McCanless niet de beste opvolger, een fout die inmiddels rechtgezet is.

Beckers drukt de overname van Hannaford door, een succesvol bedrijf maar betaalt te veel. Daarenboven wordt de overname op een slechte manier gefinancierd (schuldfinanciering). De schuldfinanciering zorgt ervoor dat de familiale aandeelhouders geen vers geld moeten ophoesten. De rekening komt later. Delhaize ziet zich verplicht het dividend over 2002 met bijna 40 procent in te krimpen. Een dividend die voor vele familieleden een belangrijke inkomstenbron is.

Op de aandeelhoudersvergadering op 22 mei 2003 laat een familietak luidop zijn oprispingen horen aan Gui de Vaucleroy, voorzitter van de raad van bestuur. Dat het een familietak De Vaucleroy is die zijn ongenoegen uit, is een signaal. Een signaal dat het boek niet haalt.

Emmanuel Collet; Delhaize “De Leeuw”, Kruideniers sinds 1867, Uitgeverij Lannoo

Bron » De Standaard